Enne motivatsioonisüsteemi loomise või täiustamise kallale asumist peaks juht endalt küsima, kas mõistlikum poleks hoopis alustada demotivatsioonipaketi likvideerimisest, soovitab oma blogis ärikonsultant Veigo Kell.
Küsimus, kuidas motiveerida töötajaid, kuulub juhtimisprobleemide absoluutse klassika hulka. Kui tippjuhtimise tasandil peaks töötajate motivatsioon jutuks tulema, selgitab personaliosakond asja olemust suurima heameelega. Korraldame ühisüritusi, soodustame seda, teist ja kolmandat, maksame kinni selle ja selle. Pakume, võimaldame, toetame… Ühes organisatsioonis rohkem, teises vähem. See kõik on tore ja kõigel sellel on tõepoolest teatavas ulatuses oma motiveeriv mõju.
Aga huvitaval kombel jäetakse kõikvõimalikke motivatsioonipakette kujundades reeglina kõrvale kõik see, mis on kõikidest motivatsioonipakettidest palju odavam, kuid siiski suurusjärke mõjuvam. See “see” on demotiveerimise lõpetamine.
Väga hästi on asja olemuse sõnastanud kunagine USA statistikaprofessor ja juhtimiskonsultant W. Edwards Deming: Kui juhid lõpetaksid töötajate demotiveerimise, poleks neil eriti vaja muretseda motiveerimise üle.
Mis inimesi demotiveerib?
* Töötajate liigitamine erinevatesse klassidesse ehk selge vahetegemine juhtide ja mittejuhtide vahel. Sellisele poliitikale leitakse hämmastavaid põhjendusi, millest üks levinumaid on müüt juhtide “suurest vastutusest”. Kas keegi teab näidet, kus juht oleks reaalselt vastutanud juhtimisvigade eest? Huvitaval kombel näib nii mõnigi juht arvavat, et kõlkssõnu täis juhtimisloba oleks justkui viide väljapaistvale juhtimiskompetentsile. Paraku on see vaid juhtimise asendustegevus, mis aitab viljakalt kaasa ebasiira õhkkonna tekitamisele. ametlikult deklareeritud organisatsiooni väärtustele ja iseenda sõnadele. – vastand MBWA-le (managing by walking around). Tippjuht eelistab suhelda ainult teiste juhtidega, kindlaksmääratud kellaaegadel ja võimalusel tippjuhi kabinetis. Seda on hea seletada tippjuhi hõivatusega ja vajadusega aega paremini planeerida. Selle asemel, et kuulata töötajad arvavamusi ja ettepanekuid (ning sellega ka arvestada), räägib juht enamasti ise – sellest, “kuidas asjad olema peaks”. Kokkuvõttes on juht endaga üsna rahul – sai jälle “visiooni levitatud ja eesmärke selgitatud”. Saadab selge signaali, et inimesi ei peeta kompetentseks ja võimelisteks ise otsustama. Halvimal juhul dikteeritakse ette täpne täitmisprotseduur ilma selgituseta, miks täidetav ülesanne üldse oluline on. Seejuures ei huvita kedagi, kas tagumiktunnid kuidagi ka produktiivsed on. Parimad demotiveerijad karistavad 2-minutilist hilinemist palgast kinnipidamisega. Justkui see oleks tänapäeval üldse võimalik. Enamasti pole kellelgi midagi selle vastu, et vajadusel aeg-ajalt ületunde teha, kuid kui see on tingitud töökoormuste ebaõiglasest jaotamisest või juhi oskamatusest tööd planeerida, siis mõjub ületunnitöö teenimatu karistusena. Sageli kvaliteedijuhtimise juurutamise kõrvalnäht. Tihti ebastandardseid olukordi lahendavatele inimestele pidev stressiallikas, sest kinnitatud protseduurid on reaalelu vajadustest alati maas. Vahest jagatakse stressi ka kliendiga. Ühe inimese eksimuse eest karistatakse tervet organisatsiooni. Eelarve on pingeline – üks kalender kümne inimese peale peaks olema ju piisav. Kokkuhoid korralik 35 eurot. Ja milleks need paberkäterätikud? Jälle 25 eurot nagu maast leitud! Aga juhtide autokompensatsioon 1000 eurot – see on kogu aeg olnud, las jääb!
* Sisutühi juhtimisretoorika.
* Juhtide käitumine risti vastupidiselt
* “Suletud uste” poliitika
* Juht palub sisendit ja siis ignoreerib seda.
* Juhi monoloogid.
* Mikrojuhtimine, dikteerides detailideni, kuidas midagi teha tuleb.
Enamasti ei ole mikrojuhtimine siiski tahtlik, vaid seda sõnastatakse kui juhi “pühendumist detailidele”. Teisisõnu – juht ei tahagi teadlikult mikrojuhtida või demotiveerida, aga see lihtsalt kukub täpipealt sellisel viisil välja. * Tööaja kontroll – täpne jälgimine, kes kunas saabub, kaua lõunatab ja kunas lahkub.
* Ei mingeid isiklike asjade ajamisi tööajal!
* Tasustamata ületunnitöö on loomulik.
* Standardprotseduurid kõigile.
Näiteks juhul, kui suhtlus klienditeenindusega algab lindistatud sõnumi kuulamisega, mis ütleb, et “Parema(!!) klienditeeninduse huvides Teie kõne salvestatakse.” Sõnum on ju selge: me ei usalda ei oma töötajaid ega klienti! * Kruvide kinnikeeramine “igaks juhuks”.
* Mikrokokkuhoid.
Demotiveerimise põhjused on süsteemsed
Väheusutav, et eeltoodud loetelu mõjuks väga suure üllatusena. Ilmselt pole sellist sorti tegevused ka enamike juhtide teadlik valik. Miks siis ikkagi esineb taolist tahtmatut demotiveerimist nii palju? Või peaksime hoopis küsima, kas see ikka ongi suur üllatus?
Pigem oleks üllatus see, kui selliseid probleeme ei tekiks, sest traditsioonilised juhtimispraktikad sisuliselt lausa eeldavad selliseid tagajärgi. Aga kust võtta julgus tunnistamaks, et traditsiooniliste juhtimispraktikatega me mitte ei lahenda probleeme, vaid needsamad praktikad ise ongi probleemiks?
Me pühendame endiselt kõvasti aega ja energiat, et luua motivatsioonisüsteeme, mis on üles ehitatud peamiselt väliseid motivaatoreid silmas pidades. Samas peaks tänaseks päevaks justkui selge olema, et “piits ja präänik” stiilis lähenemine on lühiajalise mõjuga ning töötab otseselt vastu inimeste tõelistele käivitajatele, milleks on sisemised motivatsiooniallikad. Sisemine motivatsioon algab sellest, et töö ise on tegijale tähendusrikas.
Igal juhul tasub enne motivatsioonisüsteemi loomise või täiustamise kallale asumist endalt küsida, kas mõistlikum poleks hoopis alustada demotivatsioonipaketi likvideerimisest. On vist aus välja öelda, et suure tõenäosusega tähendab see ühtlasi terve juhtimisfilosoofia ülevaatamist. Abi selleks saab Juhtimislaborist.
Autor: Lemmi Kann, Veigo Kell
Seotud lood
Tänu tehnoloogia ja panganduse kiirele arengule on eestlased harjunud sellega, et nende maksed jõuavad ühest pangast teise vaid mõne sekundiga. Ligikaudu 90% kõigist maksetest Eestis toimuvad välkmaksetena. Ent aeg-ajalt võib juhtuda, et peame ootama tunde või isegi päevi, enne kui makse liigub soovitud suunas. Selliste olukordade vältimiseks saab maksja ise palju ära teha, kirjutab Coop Pangaärikliendi igapäevapanganduse juht Erje Mettas.