Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine
Juhi hoiak muutustes: mitte mina, mitte praegu
Erinevate uuringute järgi 60-80% suurtest organisatsioonilistest initsiatiividest ebaõnnestub. Enamikel juhtudel pole aga põhjuseks kehv tegevuste plaan või ebapiisav süsteemsus.
Raamatu Transforming You Leadership Culture autorid John B. McGuire ja Gary B. Rhodes väidavad, et enamikel juhtudel on põhjuseks eestvedamise strateegia puudulikkus või puudumine, ehk teisisõnu – kuidas peaksid muutuses muutuma inimesed ja kuidas aidata neil seda teha.
Eestvedamisega, inimeste arenguga tegelevad juhid…kui palju oma tööajast? Vaata oma kalendrisse ja löö kokku: aeg, mille kulutad administreerimisele, manageerimisele. Ning aeg, mille kulutad inimeste arendamisele. Millised on osakaalud?
Tegin mõni aeg tagasi koolitusprojekti Rootsis koos ühe sealse coachiga, kes oli koolitaja-coachi tööd teinud ligi 30 aastat. Ja olles küsinud sama küsimust läbi aastate tuhandetelt Rootsi juhtidelt, sai ta keskmisteks proportsioonideks: 80% administreerimine-manageerimine ja 20% töö inimestega ehk eestvedamine. Ja alati arvasid juhid, et inimeste osa peaks olema suurem.
Millised on Sinu töö proportsioonid?
Raamatu autorid toovad välja ka neli juhtide hoiakut, mis nende tähelepanekute järgi hakkavad varem või hiljem muutust takistama.
1. Las George teeb ehk Suure Juhi müüt.
Juhid arvavad, et organisatsioonikultuuri muutus on võimalik, ent seda oskavad ja teevad ainult „suured juhid“ – legendaarne General Electricu juht Jack Welsh või Apple asutaja ja juht Steve Jobs. Peab kahjuks tõdema, et suur osa äriraamatutest ja äriajakirjandusest ka populariseerib seda müüti –selleks, et teha suuri asju, pead sa olema vähemalt kinnivarahai Donald Trumpi masti mees! Sama hoiak võib olla ka ettevõtte sees – „boss teab ja teeb“ – see tähendab vastutusest kõrvale hiilimist.
2. Jah, aga… kui asjade üle säilib kontroll.
Suur muutus tähendab suurt kaasatust. Ja see tähendab, et inimesed on valmis ise tegema ja vastutama. Ent see tähendab ka seda, et juhi kontroll asjade üle väheneb. Ja suur osa juhte (olen seda ka oma silmaga sageli näinud) ei soovi tegelikult kontrollist lahti lasta. Seega – „Jah, tehke. Aga…“
3. See või teine ehk tunne, et aega pole piisavalt.
See on igavene vastuolu operatiivsete tegevuste ja strateegiliste tegevuste vahel. Kui läheb omavahel juhi aja üle konkureerimiseks, siis tavaliselt jäävad peale ikka operatiivsed tegevused. Sest need on kiiremad ja seega tähtsamad… Või kas ikka iga kord on?
Hetkel kuum
4. Kas me oleme juba seal ehk kannatamatus.
Tavapäraselt ootavad juhid tulemusi. Kohe. Ning kui 30 päeva pärast tulemusi pole näha, siis paremal juhul küsitakse, et „kas me peaks midagi muutma?“, halvemal juhul hakatakse rapsima – inimesi vahetama, uusi muutusi peale tegema, organisatsiooni tagasi vanasse turvalisse sängi suunama. Inimeste muutumine aga võtab aega, vähemalt aasta. Organisatsiooni puhul võib see aeg olla pikemgi, olenevalt ka ette võetud tegevustest.
Autorid võtavad neli hoiakut kokku fraasiga: not me, not now. Ehk „mitte mina, mitte praegu“.
Tuleb tuttav ette?
Autor: Lemmi Kann, Raimo Ülavere
Enimloetud
4
Viimased uudised
Konverentsid ja koolitused
18 akadeemilist tundi, millest 16 tundi auditoorset tööd ja 2 tundi iseseisvat kodutööd
Hetkel kuum
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Raamatupidaja esilehele