Tundmatu, ennustatamatu ja planeerimatu juhtimine

Ilmselt nõustuvad kõik väitega, et tulevik on tundmatu suurus ning keegi ei suuda seda täie kindlusega ette ennustada. Mis tahes innovatiivse toote või teenuse puhul on teadmata faktoreid lõpmatult palju ja igasugu prognooside tegemine tundub ebapraktiline.

Strateegilist planeerimist kasutatakse sageli selleks, et kirjeldada operatiivplaneerimist, ning reaalse strateegilise planeerimise käigus tehakse plaane tulevikuks. Arvate, et mõne planeerimisharjutuse käigus on võimalik prognoosida innovatsiooniproduktide müüginumbreid tulevikus ilma nägemata, milline on siis ümberringi valitsev konkurentsiolukord? Strateegiliseks planeerimiseks tuleb esmalt tõdeda, et seda, milline on tulevik pikas perspektiivis, pole kuidagi võimalik teada, ning igasugu visioonid, mis teil võivad olla, ei pruugi üldse asjassegi puutuda.

Kuidas siis juhtida midagi, mis on tundmatu ja ennustatamatu, samas kui on vaja teha pikas perspektiivis otsuseid?

Selles seisnebki organisatsioonide ja juhatuste suur paradoks. Me peame koordineerima organisatsiooni erinevaid osasid ning looma erinevate üksuste igapäevatöös stabiilsust. Kunst seisneb eksisteerimises olemasoleva struktuuri ja protsesside raames, samas säilitades paindlikkust, et kohaneda muutustega. Mõnede arvates on tippjuhatuse või nõukogu ülesanne seada organisatsioonile suund ja juhtida kõiki strateegilisi suundi ning ressursside jagamist. Tulemuslikum oleks aga üleüldiste suundade seadmine ning keskastmejuhtide õppimist ning innovatsiooni toetavate tingimuste ja struktuuride loomine.

Üks mu sõber (tippjuht pangas) armastab kasutada analoogiat, et ükskõik kui tark üks inimene on, kui ta veedaks kas või kõik ööd magamata, ei suudaks ta kunagi ületada kümneid tuhandeid keskastmejuhte mõtlemises ega innoveerimises, kui igaüks neist kulutaks päevas ainult 5 minutit uutele ideedele mõtlemiseks, et parandada jõudlust või teenida kliente paremini. Kas see pole tõsi?

On palju olulisem avada tipp- ja keskastmejuhtide ees uusi mõtlemismudeleid, tulevikustsenaariume ja sõnastamata kliendivajadusi, millest moodustuvad uued kaardid ja arenevad uued vaatenurgad. Nii toidad sa nende kollektiivset kujutlusvõimet ja stimuleerid loomingulisi dialooge.

Olen näinud niinimetatud strateegilistes kavades väga palju vigu. Paljud ei suuda näidata (ega ammugi mitte garanteerida) miljoneid dollareid, mida need tõotavad sisse tuua. Sõnadega „kvaliteet“, „kasv“ ja „innovatsioon“ on lihtne viibutada nagu võlukepiga, et õigustada investeeringuid, vaevumata sõnastama, millised on võimalikud tulevikustsenaariumid. Igasugune strateegiline planeerimine, mille eelduseks on, et minevik dikteerib tulevikku, väljendab kõigest planeerija piiranguid ja seda ei saa lugeda reaalseks plaaniks.

Kes on tuttav näiteks Kaplani ja Nortoni tasakaalus tulemuskaardi meetodiga, teab, kui tähtsad on juhtindikaatorid: näidud, mis on suunatud ettepoole, selle asemel et jutustada minevikutulemustest. Vahel on juhtindikaatorid maskeeritud „nõrkadeks signaalideks“, mistõttu neid on keerulisem tõlgendada.

Minu arvates on strateegiline innovatsioon ja strateegiline planeerimine kaks väga erinevat (kuid mitte teineteist välistavat) lähenemist, mida inimesed kipuvad omavahel segi ajama. Strateegiline innovatsioon on uute väärtuste leidmise protsess uute ideede kaudu, samas kui strateegilise planeerimise protsess põhineb sellel, mis on juhtunud ning kuidas tuleks reageerida. Kui midagi ei juhtu, ei saa planeerijad ka plaane teha. Enamikul juhtudel eeldab strateegiline planeerija, et kõik toimib nii nagu alati. Tänapäeval aga kohtab „nagu alati“ olukordi vähe.

Sageli alahindavad nad ka muutuste ja katkestuste ulatust. Nende töö ei ole lugeda ja tõlgendada „nõrku signaale“. See ongi põhjuseks, miks innovatsioon, strateegia ja tegevus on kolm erinevat funktsiooni ning eeldavad täiesti erinevaid oskusi.

Tundmatu, ennustatamatu ja planeerimatu juhtimine

Seotud lood

Hetkel kuum

Enimloetud

Viimased uudised

Konverentsid ja koolitused

Hetkel kuum

Liitu uudiskirjaga