Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine
Järelhüüe alfa-juhtidele
Juhi roll peaks olema hoopis midagi muud, kui tean-kõike-käsen-keelan-kiidan alfa-juht. Ent milline siis?
Kui juhi tagasiside on kasutu (vt artiklit "Juhi tagasiside toob pigem kahju kui kasu"), kui ta ei saagi olla see, kes ütleb, kuidas asjad peaksid olema ja kuidas me sinna jõuame, mis siis on üldse juhi roll?
Charles S. Jacobs´i ja tema raamatu “Management Rewired” abil ehk midagi alljärgnevat.
Klassikaliselt ja sadade juhtimisteooriate järgi kirjeldavad juhi rolli näiteks järgmised tegevused:
1. Mõõdetavate eesmärkide seadmine
2. Hea tulemuse eest võimalikult sage tunnustamine3. Kehva tulemuse eest karistamine4. Õigeaegne tagasiside tegevustele5. Töötajate tegevuse võimalikult lähedalt jälgimine (kontrollimine)6. Mitterahuldava töö puhul korrektiivide tegemine inimese töösjne.
Loogiline, eks. Kui aga arvestada läbi mitmesuguste uuringute neuroteaduse avastatut, et sellisel moel alfa-juhina töötamine kahjustab oluliselt juhi ja töötaja vahelist suhet ning mõjutab negatiivselt töötaja panust, vastutust ja enesekindlust, siis on kõik need tegevused pigem kahjulikud, või vähemasti kasutud. Ent sellegipoolest vaadatakse sellest mööda. Sest see seab kahtluse alla tervikuna juhi rolli kui sellise ning loobuda alfa-juhi staatusest on keerulisem, kui eirata teaduse poolt tuvastatut.
Iseenesest pole piitsa ja prääniku süsteemis, mille üks osa on ka juhi tagasiside, midagi halba, lühiajaliselt ja teatud tingimustel ta töötab. Küll aga kahjustab see juhi ja töötaja suhte olemust just pikaajaliselt, sest see paigutab töötaja selgelt “alluvaks” ja juhi “ülemuseks”. Charles S. Jacobs viitab oma raamatus “Management Rewired” pikaajalisele uuringule, mille järgi tajuvad inimesed kõiki, st nii tööl kui peres ja kodus kasutatavaid piitsa ja prääniku meetodeid manipulatiivsetena ning seetõttu ka vastumeelsetena.
Mis on siis juhi roll, kui ta ei saa teha eespool nimetatud tegevusi?
Esiteks ja peamiseks – loobuda tegevustest, mis asetavad teda domineerivasse rolli.
Kui töötaja töö parandamiseks tehtavad tegevused on välja mõelnud juht, siis töötaja vastutus ja motivatsioon on oluliselt väiksem kui siis, kui ta oleks need ise välja mõelnud. Sama kehtib eesmärkide seadmise kohta – motiveerivaim on iga inimese jaoks tema enda võetud-seatud eesmärk. Juhi töö on aidata töötajal näha seost, kuidas organisatsiooni eesmärgid aitavad tal isiklike eesmärke saavutada. Inimesed ei taha pidevat kontrolli ja seljas elamist ning kui nad seda tunnetavad, siis algab kassi-hiire mäng, mis on kaugel parimal moel panustamisest ja pühendumisest.
Töötajad peaksid saama ise eesmärke seada, ise enda kogemusest õppida ja kui nad on eksinud või tulemus pole oodatud tasemel, saama võimaluse ise välja mõelda vigade paranduse. Juhi roll pole aga käskida ja keelata, vaid küsida. Küsida ja aidata sõnastada töötajatel nende eesmärke, tagasisidet iseenda töö kohta, ideid ja tegevusi probleemide lahendamiseks. See tähendab rollide muutust – töötaja on siis see, kes otsustab ja vastutab enda töösse puutuva üle ning juht on toetaja.
Hetkel kuum
See ei tähenda juhi poolt vastutuse ära andmist. Tegelikult on selline juhtimine kordades keerulisem. Oluliselt lihtsam on töötajale anda otse tagasisidet, see tundub lahendusena ahvatlevalt lihtne ja omamoodi ka oma võimu nautlev. Kuidas aga viia küsimustega töötaja iseenda tegevust võimalikult objektiivselt hindama, kuidas teha nii, et töötaja püstitaks endale eesmärgi, mis on talle põnev, pingutust nõudev ja samas väärtuslik ka organisatsioonile – see on pähkel, mille puremisega võib esimese hooga hambad murda. See nõuab muuhulgas kannatust ja töötaja rohke infoga varustamist, et ta saaks edukalt iseenda majandamisega hakkama.
Muuseas, “anname neile ainult infot, mida neil vaja on” hoiak kuulub samuti piitsa ja prääniku loogikast lähtuvasse organisatsiooni. Töötajad peaksid saama ise valida, mida neil vaja on.
Juht peaks tegelema sellega, et töötajal oleks olemas tagasiside – kolleegidelt, klientidelt jne.
Ta peaks korraldama ka selle, et töötajaks saaksid ise endale teha motivatsioonisüsteemi, kasvõi piitsa-prääniku stiilis, ent nad administreeriksid seda ise. Näiteks on päris edukalt töötanud süsteemid, kus n.ö parima-edukaima preemiat ei määra juhid, vaid kolleegid.
Sõnaga - juht peaks töötama töötajate heaks, mitte vastupidi.
Mil iganes töötajad proovivad panna nn ahvi juhi õlale, põrgatab ta selle tagasi. See pole “pehme” juhtimine ega “pehmete” juhioskuste küsimus. Viia teo eest vastutus sinna, kus tegu tehakse, pole kunagi pehme tee. Pigem on see raske ning väga kõva tee ning see nõuab juhtidelt päris korralikus koguses meelekindlust.
Autor: Lemmi Kann, Raimo Ülavere
Enimloetud
Viimased uudised
Konverentsid ja koolitused
18 akadeemilist tundi, millest 16 tundi auditoorset tööd ja 2 tundi iseseisvat kodutööd
Hetkel kuum
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Raamatupidaja esilehele