Juhi tekitatud läbikukkumise sündroom

Ekstra tähelepanu.

Nii hakkabki juht jälgima töötajat, pöörama talle erilist tähelepanu. Ikka õilsa eesmärgiga töötajat arendada. Töötaja aga hakkab end tundma frustreeritult ja alahinnatult, proovides seejuures ka juhti vältida. Ja muidugi kinnistab see juhi kasvavat veendumust, et töötaja ei saa oma asjadega hakkama. Ning juht suurendab survet, hakates ühtlasi kahtlema töötaja võimes iseendaga hakkama saada (sest miks muidu peab juht pidevalt sekkuma…). Kuni töötaja hakkab üha rohkem eksima ning kaotab usu sellesse, et ta on võimeline edukalt panustama. Lõks on kinni.

Vastuhakk.

Sageli eelneb lõplikule lõksu langemisele töötaja vastuhakk tingituna vajadusest tõestada, et ta saab hakkama, ka ilma juhi sekkumiseta. Ning et lauskontroll ja kriitika tema tegemiste üle on ebaõiglane. Paraku viib selline vastuhakk mõnikord ka tegevusteni, mis ei lähe päris kokku juhi nägemusega sellest, kuidas asjad peaksid käima. See viib ka juhi endast välja ning nüüd muutub kontroll tõepoolest ebaõiglaseks. Ja töötaja saab lisaks külge sildi „ebausaldusväärne“. Sellest olukorrast tagasi nullpunkti, neutraalsete suhete juurde, tulemine on praktiliselt võimatu. Usaldus on mõlemapoolset kadunud.

Sündroomi hind.

Otsene kulu on muidugi aeg ja raha, mis on kulutatud juhi poolt „töötaja pidevale arendamisele“. Kaudne ja ehk suuremgi kulu on aga mõju organisatsioonile, kolleegidele, teistele töötajatele – see on usalduse ja koostöö vaimu kadumine meeskonnas. Ja see on ka hirm eksimise ees. Sest kui eksid, hakatakse sind kontrollima. Ja kui hakatakse kontrollima, siis…

Ja ometi sai kõik alguse juhi heast tahtest töötaja uuele tasemele aidata…

Kas tuleb tuttav ette?

Set-Up-To-Fail sündroomi kohta on tehtud mitmeid uuringuid ja eksperimente ning kirjutatud raamatuid. Tuntuim neist ehk „Set-Up-To-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail“.

Autor: Lemmi Kann, Raimo Ülavere