Päss: pehme juhi kõrvale palgati kriisis koondaja

Teine oluline muutus on see, et paljud omanikud on aktiivselt tagasi ettevõtete igapäevases juhtimises. Osa neist oli aastaid tegutsenud vaid nõukogu tasemel, osa oli kureerinud vaid ettevõtte mõnda valdkonda. Mitmedki omanikud olid jõudnud hakata tegelema mõne uue äri või hobiga. Omanike tagasitulekul ettevõtete juhtideks oli kaks põhjust. Esiteks finantspõhjus: ettevõtteid oli juhtima palgatud tegevjuhid, kes teenisid enamasti üle 40 000 või 50 000 krooni kuus. Headel aegadel polnud selline väljaminek ettevõtetele koormav. Nüüd aga tuli paljudel tegevjuhtidel ametist loobuda või leppida madalama taseme juhitööga. Lisaks kulude kokkuhoiule tulenesLisaks kulude kokkuhoiule tulenes omanike aktiivsem sekkumine ka sellest, et oli vaja teha terve rida selliseid otsuseid, mille jaoks paljudele tegevjuhtidele polnud antud volitusi.

Omanike aktiivsem sekkumine ka sellest, et oli vaja teha terve rida selliseid otsuseid, mille jaoks paljudele tegevjuhtidele polnud antud volitusi. Need oli näiteks suhted pankadega, teatud laenude restruktureerimine, mis olid väike- ja keskmiste ettevõtete omaniku tasemel otsused.

Kuidas käitusid muutunud olukorras kohalikud ettevõtted?

Erinevalt rahvusvahelistest ettevõtetest oli kohalike ettevõtete reageerimiskiirus paljudes valdkondades võrdlemisi aeglane – loodeti, et enam halvemaks olukord ei lähe. Aga tegelikult läks. Eriti võib seda öelda mitme kaubandusettevõtte kohta, kes vaatamata muutunud olukorrale jätkasid kaupade tellimist samamoodi kui edukatel aastatel.

Kuivõrd on juhtide palgatase muutunud?

Sellise tasemega juhtidel, kellele varem maksti brutopalka alates 55 000–60 000 krooni, algab nüüd palgatase 40 000–45 000 kroonist. Üldine vähenemine 10–30%

Kas võib veel mõnda trendi esile tõsta?

Heade juhtide ning tippspetsialistide koondamisel ning muudel majanduslikel põhjustel vallandamisel on väljaspool Eestit juba aastakümneid kasutatud valutu vallandamise teenust ehk inglise keeles outplacement’i, millega firma võimaldab lahkujale tavaliselt individuaalteenusena konsultatsioonifirma poolt tuge psühholoogiliste pingetega toimetulemisel ning uue töökoha otsingutel. Ühe positiivse arenguna tõstangi esile outplacement’i senisest oluliselt suuremat kasutamist. Kui võrrelda masu nn Vene kriisiga, siis näiteks 2009. aasta esimesel poolel moodustas meie ettevõtte käibest märgatava osa ettevõtete erinevate outplacement’i programmide organiseerimine. Vene kriisi ajal pöörasid ettevõtted töötajate outplacement’ile märksa vähem tähelepanu. Ühelt poolt on ettevõtete ärikultuur aastatega muutunud ning teiseks saavad paljud juhid aru, et igale langusele järgneb tõus ja kuna heade inimeste ressurss ei ole suur, puutuvad nad samade inimestega kokku kas koostöö raames mõne teise organisatsiooniga või kui ettevõttel läheb hästi, võetakse nad enda firmasse uuesti tööle.

Langusperioodi ühe indikaatorina võib vaadelda ka konsultatsiooniäri, mille käibed hakkasid kahanema juba 2008. aasta lõpul. Eriti drastiliselt loobuti koolitustest ja täiendkoolitustest, millel ei olnud erinevate fondide või EASi abiraha peal. Personaliotsingute arv hakkas uuesti kasvama 2009. aasta sügisel, selle aasta alguses oli tõus kiire ning nüüd on olukord stabiliseerunud. Masueelsele tasemele pole veel siiski jõutud.

Kui personaliotsinguga tegelevatel firmadel on võrreldes 2009. aastaga juba veidi lõbusamad ajad, siis koolitusega tegelevatel firmadel toimub taastumine märksa aeglasemalt, kuid võib loota, et tegevus taastub 2011. aastal.