Mida finantsjuht peab teadma protsesside juhtimisest? Operatsioonide juhtimise efektiivsus – jätkusuutliku kasumlikkuse allikas .

Kasumi põhimõiste on iseenesest väga lihtne: kasum = tulud – kulud, kusjuures mõlemad on operatsioonide juhtimisest tulenevad: tulud moodustuvad uute toodete müügist ja klienditeenindusest ning kulud ressursi- ja ajakulust. Uute tellimuste endale võitmine on sellest tulenevalt sisuliselt toote- ja kliendiväärtuse loomine. Seega võib kulujuhtimiseks nimetada esiteks ressursikasutuse efektiivsust ja kadude ärahoidmist.

Kliendiga soovitud toote vahetamisest saadavaid kasusid tuleb seejuures tõlgendada kui ärifunktsioonide väljundeid: operatsioonide juhtimise seisukohast on sellisteks väärtusteks:· kvaliteet;· kiirus;· kulu;· usaldusväärsus; ja· paindlikkus.

Ettevõtte sees esindavad need väärtused erinevate operatsioonide väljundeid, nimelt:· kvaliteet = veatud protsessid;· kiirus = kiire materjalikäitlus ja tootmistsükkel;· kulu = kõrge üldine tootlikkus;· usaldusväärsus = kindlad ja usaldusväärsed tootmisoperatsioonid; ja· paindlikkus = adapteeruvus.

Sarnaselt väärtuste sisemiste peegeldustega tõlgenduvad need sisemised protsessid ka väljaspoole kliendiperspektiivi:· kvaliteet = spetsifikatsioonidele vastavad tooted/teenused;· kiirus = lühikesed tarneajad;· kulu = madalad kulud ja kõrged kasumimarginaalid;· usaldusväärsus = kindel tarne; ja· paindlikkus = lai toodete/teenuste valik, sagedased toote- ja teenuseuuendused, paindlikud koguse- ja tarnetingimused.

Sisemiselt soovib ettevõte nimetatud väärtusdimensioonide alusel loodavat vastastikkust kasu kliendiga luues samal ajal ka diferentseerumise erinevate kliendi-segmentide silmis. Selle saavutamiseks on traditsioonilisest raamatupidamisfunktsi-oonist aga liiga vähe kasu, kuna puudub enamik olulistest mõõdikutest, nt: info teeninduse, reaalse produktiivsuse, kvaliteedi hinna, töötajate pühendumuse, operatsioonide juhtimise takistuste jms kohta. Neid on loomulikult ka raske mõõta. ning sageli on nende mõõtmise üle isegi nalja heidetud: nt Rolls-Royce läks ajalukku sellega, et kaks inimest pandi aknast binokliga jälgima, kui kiiresti lakusid inimesed töökohalt ja istusid oma autodesse, mis pidi näitama, kui pühendunud nad tegelikult ettevõttele on (seda mõõtmisviisi mainis oma kogemusest ka Nick Leeson päeva viimases ettekandes Barings’i Panga juhtumi puhul – toim.). Tegelikult on aga asi naljast kaugel ning eksisteerib suur lõhe operatsioonide juhtimise efektiivsuse ja raamatupidamisliku efektiivsuse vahel, sest viimane on ellu kutsutud vaid usaldusväärsuse ja kontrolli eesmärgiga.

Kuidas siis sellises olukorras firmasid juhitakse? Tegelikkuses eelarvepõhiselt, kus on kirjas andmed, tähtajad jne, operatsioone aga juhitakse tulekahju kustutamise põhimõttel – probleeme lahendatakse nende tekkides ning palju ette ei mõelda. Selline tegutsemine toimib seni, kuni turud kasvavad ja on stabiilsed, investeeringud toimivad ning töötajatelt ei vajata erilisi pingutusi, mistõttu nad ei küsi ka ebamugavaid küsimusi. Ent jätkusuutlik kasumlikkus nõuab hoopis uut lähenemist: raiskamise elimineerimist ning sisemist konkurentsi, milledel põhinebki operatsioonide juhtimine. Operatsioonide juhtimise perspektiiv eeldab ka kogu organisatsiooni konfiguratsiooni ümbermõtestamist (sh eelkõige inimesed, seadmed, vood ja info), töötajate panuse ja osaluse ümberhindamist (mitte ainult kulupõhine) ning varade väärtuse ülevaatamist (kogu tarneahela ulatuses, sisemiselt ja välimiselt, st millist kasu see või teine vara on suuteline tootma – toim.). Kulusid ei ole võimalik pidevalt kärpida, pigem tuleb tegelda ettevõtete toimimisfilosoofia ülevaatamisega.

Küsimus: Kas finantsjuhid peaks olema süsteemse mõtlemise ja vaatega inimesed?