31.10.2014 19:39
Tagasi
Teksti suurus AAA E-mail Saada sõbrale Print

Veiko Hintsov annab online-intrvjuu: Efektiivse juhtimise mõju ettevõttele.

Toimub: 17.05.2012 10:00 - 12:00

Online-intervjuu 17. mail kell 10.00-12.00. Küsimusi saab esitada siin. Deloitte Eesti juht ja partner, vandeaudiitor Veiko Hintsov usub, et ettevõtte juhtkonnal on kohustus tagada ettevõtte konkurentsivõime.

Tähtis on juhtida firmasisest innovatsiooni, eduka juhi raudvaraks on tõhus kommunikatsioon ning oskus visioone edastada ja juhtida. Kuidas kaasata töötajaid ettevõtte strateegiate elluviimisel? See võtmeküsimus vajab kindlasti lahendamist.

Vastatud küsimused

Vahur
Kas Eesti juhtidel piisab kompetentsi, kui küsimuse alla tuleb töötajate kaasamine ja kommunikatsioon ettevõttes?

Kogemuslikult on näiteid väga erinevaid ning sõltub ettevõtte profiilist, firmakultuurist ja tegevusvaldkonnast. Tunnetuslikult olemasolevast kompetentsist alati ei piisa ja tase võiks olla parem. Oma töö eripärast tulenevalt suhtleme ettevõtetes väga mitme tasandi inimestega ning oleme olnud ka kommunikatsiooni vahendaja rollis töötaja-juht. Siinkohal tooksin välja, et näiteks kaasamises on suur roll ka töötajatel endil, pakkumaks välja võimalusi eneseteostuseks. Olen mitmel aastal osalenud Fontese mentorprogrammis mentorina, kus koos menteedega ka need kaks teemat  päevakorda on kerkinud. Oluline on, et juhid neid teemasid oma juhitava ettevõtte kontekstis tunnetaksid ning vajadusel ennast vastavalt täiendaksid. Juht peaks küsima ka tagasisidet, mis aitaks tal paremini aru saada töötajate jaoks olulistest valdkondadest.

Anatoli
Mis on Deloitte Eesti visioon ja mil moel ta erineb rahvusvahelisest Deloitte`i omast? Kuidas mõõdate visiooni rakendamise edukust enda poolt juhitavas ettevõttes (tooge palun näide).

Deloitte Eesti visioon on olla eelistatuim ärinõustaja ja kindlustunde tagaja. Deloitte rahvusvaheline visioon on olla tippkvaliteedi etalon (to be a standard of excellence). Deloitte Eesti visioon on konkreetsem, lähtudes kohalikest oludest ning meie eesmärkidest. Mõlemad visioonid sisaldavad kliendi ja töötaja fookust. Visiooni rakendamise edukust mõõdame näiteks klientide ja töötajate tagasiside põhjal, mille kohta on olemas vastav metoodika, mida oleme ajas kohendanud. Samuti saab visiooni edukust ja õiget suunda hinnata finantsiliselt ja muude kaudsete mõõdikute abil.

Priit
Kuidas hindate tänast Eesti finantsjuhtide tegevust ettevõtetes efektiivsusest lähtuvalt? Kuidas, Teie nägemuse järgi, saab tõsta finantsjuhtide efektiivsust ja taset?

Finantsjuhtide puhul tooks teemana välja nende killustatuse ettevõtte erinevate valdkondadega tegelemisel, mis tekitab pudelikaela efekti. Igasugune killustatus mõjub pärssivalt efektiivsusele ja häirib keskendumist olulistele teemale ja prioriteetidele ettevõttes. Killustatuse kahandamiseks oleks mõistlik üle vaadata tegevuse eesmärgid, nii finantsjuhi enda kui ettevõtte omad, ning aina rohkem on näited, kus vähem olulised või lihtsamad teemad kaetakse sisseostetud teenustega.

Violetta
Millised probleemid on Eesti juhtide puhul korduvad töötajate kaasamisel ja millised on võimalikud lahendused?

Osaliselt sai see küsimus kaetud ühe varasema vastusega. Probleemidena võiks välja tuua ajapuuduse, kogenematuse, ebaselguse selles, millist kasu töötajate kaasamine võiks ettevõttele tuua ja varasema negatiivse kogemuse. Ega head ühest lahendust pole, aga kindlasti aitab tagasiside küsimine töötajatelt, avatud suhtluse võimaluse loomine ettevõttes, kohtumised teiste juhtidega ja kogemuste jagamine ning üksteise julgustamine. Abiks on ka erinevad koolitused, kuid isiklikust kogemusest lähtuvalt ei ole nende kasutegur liiga suur. Üldisemalt "peeglisse vaatamine" on kõige tõhusam.

Merike
Millise valdkonna inimesed on ettevõttes tavaliselt kõige raskemini kaasatavad ja miks?

Raskused tekkivad praktikas pigem individuaalsete isiksuse omaduste pinnalt ja ei sõltu mitte niivõrd inimese (töö)valdkonnast. Piirangud seab kindlasti ka ettevõtte struktuur ja tegevusvaldkond. On selge, et suure tootmisettevõtte puhul on kõiki töötajaid raske kaasata. On olemas efektiivsuse parandamise metoodikaid (näiteks 20 Võtit), mille abil kaasatakse ka kõige erinevamate tasandite töötajad.

Liis
Paljud ettevõtted Eestis on nn tütred, omanikud, kes kujundavad kontserni üldstrateegiat, ei ole kohaliku olukorraga kursis. Kuidas suhtuda otsustesse, mis ei võta arvesse asukohariigi eripärasid?

Kohalike juhtide ülesandeks on selgete sõnumite viimine kontserni ning kohalike olude eripärade jätkuv selgitamine. On oluline, et kohalik juht mõistaks oma vastutust kohaliku ettevõtte töötajate ja koostööpartnerite ees. Otsustesse, mis üldse ei võta arvesse asukohariigi eripärasid, tuleks suhtuda loominguliselt :)

Kadri
Sisekommunikatsioon on paljudes firmades põletav probleem - kuidas Deloitte on lahendanud toimiva infovahetuse? Kas oskate oma firma põhjalt ka näiteid tuua heast koosolekukultuurist?

On tõsi, et koosolekukultuur ja siseinfo liikumine on probleemiks paljudes ettevõtetes. Sisemise infovahetuse toimimiseks on meil loodud siseleht, töötame enamasti avatud tööruumina, kõigil töötajatel on võimalik kas juhtidele otse ja läbi personalijuhi jagada oma tagasisidet, korraldame erinevatel tasemetel ja teemadel kindla perioodilisusega koosolekuid ja infotunde. Oma koosolekute korraldamisel püüame jälgida, et igal koosolekul oleks juht, teemad kõigile osalejatele ette teada, anname ajaraami ning koosoleku lõpus teeme kokkuvõtvaid ostsuseid. Peamised sisemised koosolekud protokollime ning lõpptulemus on kõigile nähtav ja edaspidi kasutatav. Kuigi kirjeldatu võib tunduda päris hea, siis on ka meil kindlasti veel arenguruumi.

Leo
Kas tulemusi annab pigem jäik või paindlik juhtimissüsteem? Kas me ei kipu minema juba liiga paindlikuks ja kaasavaks ning kaotame seeläbi kontrolli töötajate üle?

Kahjuks ei ole võimalik siin ühest vastust anda, sest ettevõtted, nende juhid ja töötajad ning võetud eesmärgid on väga erinevad. Samuti sõltub juhtimise jäikus majanduse käekäigust. Juhtimise paindlikuse all peaksin ise eelkõige silmas ettevõtte kohandumisvõimet muutuvate oludega ning sellest tulenevateks uuteks väljakutseteks valmisolekuga. Eriti nooremad inimesed eeldavad rohkem paindlikust, kuid eesmärk peaks olema kõigile töötajatele pingutust nõudva ning mõõdetava eesmärgi seadmine. Kui on seatud selged eesmärgid, siis nö kontrolli kaotamine on vähetõenäoline või tuleb õige pea välja.

Egle
Millist Eesti ettevõtet võib Teie hinnangul tuua etaloniks töötajate kaasamisel? Palun põhjendage.

Häid näiteid on piisavalt ja usun, et ka Deloitte on üks neist. Kaasamine on lihtsam ettevõtetes, kus luuakse suuremat lisandväärtust. Oluline on luua keskkond, kus ettevõtte töötajad mõistavad, mida üritatakse saavutada ja miks. Kaasamisele on abiks teadmine, et töötajad tunnevad kuulumist organisatsiooni või kuulumist sellesse ossa organisatsioonist, mis viib strateegiat või selle osa ellu ning kas väljatöötatud organisatsioonikultuur toetab töötajate arusaamist, kuidas tööülesanded peavad olema täidetud.

Raha Paneb Rattad Käima
Kuidas suhtute töötajate kaasamisel tulemusgarantiipõhisesse juhtimisse? Kas Teie hinnangul see tõstab või pigem pärsib motivatsiooni?

Minu kogemused on näidanud, et tulemuspõhine tasustamine ei ole sageli oodatud tulemusi andnud. Põhjustena julgeksin välja tuua ebaselguse kokkulepitud tulemuse osas ja liiga kõrgeid ootusi eesmärgi seadja poolt. Lõpptulemuseks on oluline motivatsiooni langus. Samas olen arvamusel, et on inimesi, kellele tulemustasu põhine töökord sobib väga hästi ning nad on sellest innustunud.

Taivo
Kuidas hindate Eesti ärijuhtide võimekust püstitada IT-le ärianalüütika lahenduste loomiseks ülesande püstitust? Business intelligence on kindlasti oluline organisatsiooni efektiivsuse tõstmise allikas. IT-hariduses räägitakse palju sellest, kuidas IT ning äri peaks tihedat koostööd tegema ning IT-organisatsioon ka äripoole nüanssides orienteeruma. Miks samal ärijuhtidele vaid Exceli ja interneti baasfunktsionaalsusi õpetatakse?

Hea küsija, olen Teiega igati samal meelel. Tänastes Eesti ülikoolides puudub piisav kokkupuude praktikaga ning noortel juhtidel on lihtsalt vähe kogemust. Eesti ärijuhtide võimekust IT'le ülesannete püstitamisel hindan pigem tagasihoidlikuks. Tehnoloogia areng seab sisulisi uusi väljakutseid nii juhtidele kui ka IT inimestele ning minu väide on, et tegelikult ei ole kumbki osapool piisavalt hästi muutusteks valmis.

Kaupo
Kuidas Eesti riigi juhid panna looma ja elluviima Eesti riigi visiooni ja avalikkusega senisest paremini suhtlema? On teil mõni soovitus. On ju juhid nemadki.

Hea kolleeg Ago Vilu kirjutas sellel teemal väga hästi mõni aeg tagasi oma on-line intervjuus. Paremale suhtlemisele aitab kaasa õhuke riik ning ühiskondlike vabaorganistatsioonide aktiivne tegevus ning väljakutsete esitamine riigijuhtidele. Väga hea näitena tahaks Teenusmajanduskoda siin esile tõsta.

Hinda seda artiklit:
Jaga teistega:
Lisa oma kommentaar
Kuidas mina kui värske start-up ettevõtte juht võiksin oma inimesi paremini kaasata? Jagan infot, maksan enam-vähem keskmist palka (ok, need spetsialistid võiksid mõnes muus kohas natuke rohkem teenida, kuid see pole ju peamine?), olen "hands in", püüan rakendada parimaid juhtimise praktikaid mida tean - aga kui ärilise edu saavutamine ei toimu ettevõtte spetsiifika tõttu üle öö & eesmärkide saavutamiseks tuleb kõvasti tööd teha, on ikka natuke raske.
~K. 17.05.2012, 18:58
Tagasi
Teksti suurus AAA E-mail Saada sõbrale Print
Viimased uudised
Leia meid Facebookist
Kasulikud pakkumised
Koolituskalender