10 levinud eksiarvamust M&A kohta, mida vältida

Selleks, et  M&A protsessi edukamalt läbi viia, heidab AS Deloitte  Advisory finantsnõustamise osakonna juht Priit Vare valgust levinumatele M&A-ga seotud väärarvamustele.

M&A tehingud on alati olnud äritegevuse oluline komponent. Ostud pakuvad hea võimaluse kiirelt äritegevust laiendada; müügid on tõhus viis tekitada vaba raha ja aega ning keskenduda põhitegevusele. Miks siis läheb nii, et suur osa tehingutest – mõne uuringu järgi lausa ligi pooled – ei too kaasa oodatud väärtuse kasvu?

Ehk peitub põhjus selles, et isegi tänasel päeval leidub suur hulk ettevõtteid, mis n-ö lasevad puusalt, tuginedes konventsionaalsetele tõdedele ning eksiarvamustele, selmet käituda kainele analüüsile vastavalt. Tehingu läbiviijad satuvad hoogu, ootused kruvitakse liialt üles ning üsna pea leitakse end olukorrast, kus tehingul ei olegi suurt šanssi hästi lõppeda.

Käesolev artikkel toob välja kümme levinud eksiarvamust, mida ettevõtted peaksid M&A tehingusse sisenedes vältima.

Eksiarvamus nr 1: “Me oskame seda piisavalt hästi.”

M&A on väga levinud meetod ettevõtete kasvueesmärkide saavutamiseks. Uuringud aga näitavad, et suurel osal tehingutest jääb kasutegur loodetust väiksemaks (1). Põhjuseks võib olla, et tehingusse sisenejad ei vaata alustuseks peeglisse ega anna oma võimekusele ausat hinnangut. Otsus kutsuda appi M&A nõustajad on tugevuse, mitte nõrkuse märgiks. Tehingutes liiguvad suured rahad, mistõttu on targem mitte midagi juhuse hooleks jätta ning kahtluste korral konsulteerida ekspertidega.

Eksiarvamus nr 2: “Targad ettevõtted ei tee rumalaid tehinguid.”

Keegi ei tee meelega halba tehingut. Ometi neid esineb.

Paljud ettevõtted sisenevad tehinguprotsessi hästipõhjendatud loogikaga. Tihti aga juhtub, et protsessi käigus hakkab tehing elama oma elu ning liigub edasi ka siis, kui selle teostamise loogika enam vett ei pea. Sellised asjad juhtuvad erinevatel põhjustel: näiteks suruvad tehingut läbi investeerimispankurid, kelle tasu suurus sõltub suuresti sellest, kas tehing viiakse lõpule; või on ettevõtte juhtkond end nurka mänginud, kuna nõukogule on jäetud mulje, et tegemist on strateegiliselt möödapääsmatu tehinguga. Mis põhjused ka ei oleks – ka targad ettevõtted võivad kergesti komistada halbade tehingute otsa, kui nad õigel ajal ohusignaale ei märka ega pidurit tõmba.

Soovitus: Kirjutage üles viis kõige olulisemat põhjust, miks tehingut sooritada. Kui põhjused tehingu käigus muutuvad või ei pea enam vett, võtke hoog maha.

Eksiarvamus nr 3: “Me oleme teadlik kõigist meie jaoks olulistest tehingutest.”

Häid tehinguid on raske leida. Parimad tehingud on tavaliselt need, millest te loete ajalehest, ehk siis, kui on juba hilja.

Et häid tehinguid mitte maha magada, on oluline turul toimuvate sahinatega hästi kursis olla. See tähendab, et tuleb turuosalistele tihti meelde tuletada, et olete valmis headest tehinguvõimalustest kinni haarama. Samuti tähendab see seda, et lisaks traditsioonilistele ülevõtukandidaatidele hoiate silma peal laiemal ettevõtete ringil.

Kui tehingutel on oluline roll teie ettevõtte strateegias, on oluline, et pidavalt oleks mitu rauda tules. Selleks on tähtis, et inimesed, kes teie ettevõttes vastutavad M&A tegevuse eest, omaksid tugevat tutvuste võrgustikku, mis sisaldaks finantsnõustajaid, investeerimispanku ja advokaadibüroosid, mis teid tehinguvõimalustest teavitada saaksid.

Eksiarvamus nr 4: “Due diligence pole oluline.”

Osa ettevõtteid leiavad tagantjärele, et sooritasid kehva tehingu, kuna ei viinud läbi piisavalt hoolast eelkontrolli omandatava ettevõtte suhtes. Samuti leidub vastupidist äärmust – ostjad, kes süüvivad nii sügavale detailidesse, et kõrgema riskitaluvusega konkurent jõuab tehingus lihtsalt varem kokkuleppele.

Et leida kuldne kesktee, keskendu eelkõige sellele, millel on tehingu väärtusele kõige suurem mõju, finantsmudel peaks selle ära näitama. Samuti tasub endale selgeks teha n-ö deal-breakerid ehk varjatud riskid, mis mõjutavad suuresti tehingu läbiviimise otsust. Niisiis tasub riske analüüsida süvitsi, kuid üritada mitte pisiasjadesse uppuda.

Eksiarvamus nr 5: “Integratsiooni pärast ei ole mõtet muretseda enne, kui tehing on tehtud.”

Tehingu läbiviimine on keeruline protsess, kuid tehingujärgne integratsioon võib olla veelgi keerulisem. See võib venida kuudepikkuseks, halvimal juhul aastatepikkuseks peavaluks, mis muudab tehingust loodetud väärtuse realiseerimise raskeks. Integratsioon on komplitseeritud protsess, kuna see hõlmab endas suure hulga valdkondi: tooted, kliendid, tasustamine, müük, tulemuslikkuse mõõtmine, IT-süsteemid, hooned, bränding ja muu.

Et suurendada tõenäosust, et tehing täidab püstitatud ootusi, tasub integratsioonianalüüs muuta due diligence protsessi loomulikuks osaks ning kajastada integratsiooniriske oma finantsmudelis. Kas tehing õigustaks ennast näiteks ka siis, kui oodatud väärtus realiseerub vaid 80% ulatuses?

Kui tehing teostub, veendu, et kõik saavad täpselt aru, kust loodetud lisaväärtus peaks tulema. Koosta integratsioonikava ning jälgi selle täitmist.

Eksiarvamus nr 6: “Ainult hind on see, mis loeb.”

Teoorias võiks öelda, et ostutehing on oksjon, mille peaks võitma kõrgeima pakkumise teinud osapool. Reaalsuses aga mängivad lisaks hinnasildile rolli ka teised tegurid.

Vastupidiselt eeldusele, et hind on ainus, mis loeb, on oluline on mõista osapoolte tegelikke vajadusi. Näiteks võib teatud olukordades müüjale tehingu kiire läbiviimine olla olulisem kui parima võimaliku hinna saavutamine.

Hoolikalt tasub ka mõelda enda vajaduste peale ning tehing vastavalt struktureerida. Kui tähtis on kasvatada kaubamärki või siseneda uutesse regioonidesse, veendu, et need eesmärgid kajastuksid tehingutingimustes.

Loominguline lähenemine läbirääkimisprotsessile aitab sageli ületada lõhet ostja ja müüja hinnaootuste vahel. Seejuures tuleks meeles pidada, et loomingulised klauslid võivad kaasa tuua komplikatsioone pärast tehingu lõpuleviimist.

Eksiarvamus nr 7: “Meie praegused töötajad näevad tehingus kindlasti head.”

Või siis mitte. Kui töötajad kuulevad ostu- või müügitehingust, on nende loomulik reaktsioon eeldada halvimat. Töötamise asemel tegeletakse kuulujuttude levitamisega ning arutletakse selle üle, kas tööandja kavatseb nad koondada või nende töökoormuse kahekordistada.

Tihti on probleemiks saladuseloor, millesse tehingud mässitud on - juhtkond ei soovi teha ennatlikku teadaannet ning seeläbi segadust külvata. Samuti on probleemiks tehingutempo - tehingutiimi kuuluvad inimesed tunnevad, et neil ei ole aega ülejäänud kollektiivi teavitamiseks. Vaikimisest võib kergesti saada halb harjumus.

Ainuke viis kuulujuttude ohjamiseks ning inimeste enda poolele võitmiseks on tehinguga seonduvat visiooni töötajatele selgelt tutvustada. Eelkõige hoolitse selle eest, et kriitilise tähtsusega töötajad mõistaksid, mida tehing nende jaoks tähendab.

Eksiarvamus nr 8: “Numbrid ei valeta.”

Numbrid on kahtlemata tehinguprotsessis väga olulisel kohal. Siiski tasub nendega ümber käia ettevaatavalt, kuna nad võivad sageli varjata palju olulisemat infot, kui on see, mida nad paljastavad.

Hea finantsmudel aitab ostjal hinnakriteeriume kujundada ning investeerimisotsust langetada. Siiski tasub meeles pidada, et mudeli väärtus peitub selles, kui palju lisainformatsiooni see annab. Keerukas mudel, mis lisaväärtust ei paku, on ajaraisk.

Eksiarvamus nr 9: “Maksude pärast ei ole mõtet praegu muretseda.”

Kui tehinguprotsess käib, suhtuvad paljud ettevõtted maksuküsimustesse kui teisejärgulisse. See on viga. Paljud võimalused M&A tehinguga väärtust luua sisaldavad maksuelemente. Erilist tähelepanu tuleb maksuküsimustele pöörata piiriülestes tehingutes.

Eksiarvamus nr 10: “Rahvusvahelised tehingud on nagu kohalikud tehingud, ainult et peab rohkem lendama.”

Piiriülesed tehingud on kohalikest tehingutest reeglina keerukamad. Näiteks võib teatud riikidest pärit informatsioon olla küsitava kvaliteediga. Samuti vajab tähelepanu tööjõudu reguleeriv seadusandlus, mis võib riigiti oluliselt erineda. Lisaks sellele võib teatud lepingute jõustamine teatud jurisdiktsioonides raskusi valmistada.

Piiriüleste küsimustega tegelemiseks on oluline kaasata kohaliku kogemusega eksperte. Vaja on inimesi, kes tunnevad sinu äri, turgu ning eesmärke.

Öeldakse, et vigadest õpitakse. Õppigem siis juba teiste omadest!

Viide

(1) “The Big Deals: Promises Unfulfilled”, Chicago Tribune, märts 2011

Artikli autor on Priit Vare, AS Deloitte Advisory finantsnõustamise osakonna juht 

Osale arutelus

  • Lemmi Kann, Finantsblog Deloitte

Toetajad:

Raadio ettevõtlikule inimesele

Hetkel eetris

Jälgi Raamatupidajat sotsiaalmeedias

RSS
Palgakalkulaator
Maksuvabastus (kuu)
Maksuvabastus (aasta)

Toetajad:

Tarkvara

Lihtne äritarkvara juhile

BudgetMatador on juhi töölaud ettevõtte rahaasjade haldamiseks. Rakendus optimeerib juhi ning raamatupidaja vahelist koostööd ning annab juhile mõeldud ülevaate ettevõtte finantsolukorrast.

Innovatiivne ja suurte võimalustega Microsoft Dynamics NAV

Keskmistele ja suurtele ettevõtetele mõeldud Dynamics NAV on Microsofti majandustarkvaradest globaalselt enim müüdud ja kiiremini arenev lahendus, mida on viimasel kümnendil jõuliselt arendatud.

Valdkonna tööpakkumised

Uudised

Tööriistad